Processo de Gerenciamento de Recursos Humanos

Tudo o que você precisa saber sobre o processo de gerenciamento de recursos humanos. O sucesso de qualquer organização depende do gerenciamento de recursos humanos.

É de responsabilidade da GRH converter os recursos humanos em recursos humanos qualificados e de qualidade e, para isso, deve ser seguido um processo adequado para recrutar, selecionar, treinar e colocar recursos humanos em qualquer organização.

O processo de gerenciamento de recursos humanos é um processo sistemático de gerenciamento de pessoas que trabalham na organização.

O gerenciamento de recursos humanos é um processo gerencial de aquisição e engajamento da força de trabalho necessária, apropriada para o trabalho e preocupada com o desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho.

Neste artigo, discutiremos sobre o processo de gerenciamento de recursos humanos. O processo geral de gestão de recursos humanos inclui os seguintes passos: - 1. Recrutamento, Seleção e Colocação 2. Treinamento e Desenvolvimento 3. Aconselhamento 4. Avaliação do Trabalho 5. Avaliação de Mérito, Promoção, Transferência e Demoção.


Processo de Gerenciamento de Recursos Humanos: Recrutamento, Seleção, Treinamento, Colocação, Promoção, Transferência e Desmembramento

Processo de gerenciamento de recursos humanos - As 4 principais etapas envolvidas no processo de gerenciamento de recursos humanos

Etapa # 1. Recrutamento, Seleção e Colocação :

O recrutamento e a seleção de um novo funcionário é uma função importante do pessoal. A seleção envolve duas etapas básicas - (i) a seleção de fontes de suprimento e (ii) a entrevista ou a seleção de possíveis candidatos. As fontes de suprimento para a aquisição de mão-de-obra estão presentes e ex-funcionários, amigos e colegas, agências de emprego públicas e privadas, escolas e faculdades de publicidade e candidatos casuais.

O estabelecimento do Serviço Nacional de Emprego em 1945 ajudou a melhorar os métodos de recrutamento. Trocas de emprego foram criadas sob este serviço. Todos os novos empregos nos órgãos governamentais, quase governamentais e locais, bem como empresas privadas, são obrigados a fazer uso dessas trocas.

Eu. Entrevista:

Depois que um candidato em potencial aparece para o emprego, o segundo passo, na seleção por "dimensionamento", o candidato é dado entrevistando-o e por referência a depoimentos e recomendações, se houver. Toda entrevista deve ser realizada de maneira franca e direta. Isso se aplica a ambas as partes. Não deve ser apressado, mas deve ser suficiente para deixar o candidato à vontade, para que ele possa se revelar em seu estado natural falando de si mesmo e de seu emprego anterior, se houver.

Às vezes, uma segunda entrevista pode ser necessária para avaliar adequadamente um candidato. A entrevista também deve fornecer informações sobre o trabalho e a empresa para a qual o candidato deve trabalhar.

A entrevista será seguida de certos testes mentais e comerciais para colocar o trabalhador na organização. Os testes utilizados com lucro para esse fim são: - Testes de inteligência para medir a inteligência ou as aptidões escolásticas; Testes de interesse para descobrir os gostos e desgostos do candidato para diferentes ocupações; Testes de aptidão, projetados para medir um número de habilidades nativas não relacionadas à “inteligência”; e testes de personalidade relacionados à vida social do sujeito, relações com sua família, reações emocionais etc.

Uma palavra de cautela é necessária. Muita confiança na seleção não deve ser colocada em técnicas e testes psicológicos que parecem estar crescendo rapidamente; e a maioria deles tem valor questionável. Não se pretende sugerir que todos os métodos sejam inúteis, mas não devem ser considerados como uma solução completa e à prova de idiotas para o problema da seleção. Depois que uma pessoa é selecionada, ela deve ser enviada para exame médico. O exame médico é benéfico tanto para o empregado quanto para o empregador.

É axiomático que a seleção seja baseada no mérito sem qualquer outra consideração, mas muitas pressões são frequentemente aplicadas de dentro e de fora da organização. A tarefa de combinar o homem com os requisitos do trabalho se torna muito difícil.

O princípio fundamental da seleção de que devemos ajustar um homem ao trabalho e não o trabalho ao homem foi ignorado. Muitas vezes, devido a certas pressões, um homem é nomeado, mas ninguém sabe o que fazer com ele. Talvez um trabalho seja criado ou modificado para se adequar a ele.

Outro aspecto da seleção é a extensão da participação do pessoal e dos oficiais de linha no processo de seleção. Isso varia de organização para organização. O oficial de linha pode avaliar a adequação do candidato a partir do ângulo funcional. O pessoal da equipe desempenha um papel mais importante ao garantir que a pessoa selecionada se encaixe no grupo em que se espera que ele trabalhe, tenha a capacidade de se relacionar com os outros e garanta que as regras e regulamentos que prescrevem os padrões de recrutamento sejam uniformemente e meticulosamente observado.

ii. Orientação e colocação:

A seleção de homens certos para determinadas tarefas é apenas o primeiro passo para garantir uma força de trabalho eficiente. Após o emprego, o novo funcionário deve ser tratado com cortesia e inteligência na questão de colocação. Ele deve ser ajudado e orientado a decidir o que ele pode fazer o melhor de todas as chances possíveis abertas a ele.

A indústria moderna está se tornando cada vez mais consciente da importância de colocar em cada trabalho um indivíduo que não apenas seja capaz de fazer bem o trabalho, mas que, além disso, seja temperamentalmente adaptado ao trabalho em questão. Um indivíduo está melhor adaptado e geralmente fica mais satisfeito quando encontra uma saída para qualquer energia, impulso e habilidade que possa possuir.

Cada posição deve ser preenchida por quem quiser. Alguém que sabe que está "melhor" nele do que em qualquer outro lugar que possa encontrar. Homens desajustados e insatisfeitos são um fardo. É melhor ter cada posição preenchida por um homem que é pouco competente para preenchê-la do que preenchê-la por um homem que deve ter uma posição muito melhor.

Etapa # 2. Treinamento e desenvolvimento:

O treinamento é a pedra angular da boa administração. Os funcionários devem ser treinados sistematicamente para que possam fazer bem seu trabalho. Novos trabalhadores devem ser ensinados a fazer o trabalho corretamente desde o início; Devem existir canais para ensinar aos antigos funcionários novos métodos à medida que são desenvolvidos. Um programa de treinamento oferece à gerência a oportunidade de explicar com cuidado e clareza suas políticas, regras e regulamentos.

Os resultados tangíveis de um programa de treinamento incluem redução na rotatividade de mão-de-obra, menos trabalho estragado, menos danos a materiais e equipamentos e melhoria na qualidade e quantidade. Acima de tudo, é gerada a boa vontade, pois, na análise final, o programa de treinamento é um reflexo das atitudes da gerência.

Existem duas abordagens gerais para a instrução:

Eu. O método de absorção, e

ii. Método intencional.

Eu. A instrução por absorção deixa os homens sozinhos a afundar ou nadar. Às vezes, um funcionário mais velho pode ser designado para se interessar pelo novo funcionário, mas geralmente é deixado para aprender por tentativa e erro, observando os outros e fazendo perguntas.

ii. A instrução por intenção é o método planejado de treinar novos homens. Na situação ideal, todas as etapas do aprendizado do trabalho pelo novo funcionário foram planejadas com antecedência. O aluno recebe todas as oportunidades para se desenvolver o mais rápido possível e é incentivado a cada passo.

Os seguintes métodos de treinamento tiveram amplo uso, a saber:

Eu. Treinamento no trabalho.

ii. Treinamento fora do trabalho ou do centro de treinamento.

iii. Treinamento de aprendizagem.

Eu. No trabalho:

No trabalho, o departamento de treinamento realiza-se no equipamento em que o funcionário trabalhará. É adequado para ensinar operações de produção e de escritório relativamente simples a novos funcionários. Também é usado quando os métodos de trabalho são alterados significativamente ou quando um funcionário é transferido para um trabalho diferente.

Quando os funcionários são treinados no trabalho, eles têm a sensação das condições e requisitos reais de produção. Os treinandos aprendem regras, regulamentos e procedimentos observando sua aplicação no dia-a-dia. A gerência pode dimensionar os trainees.

ii. Fora do trabalho ou centro de treinamento:

O treinamento fora do trabalho ou do Centro de Treinamento é oferecido por escolas ou centros (os americanos chamam de Escolas Vestibule) estabelecidos pelos jovens em operações especificadas.

O treinamento também pode ser fornecido por colegas de trabalho experientes. Esse tipo de treinamento é particularmente adaptável quando trabalhadores experientes precisam de ajudantes. Também se encaixa nos departamentos em que os trabalhadores avançam em tarefas sucessivas para executar uma série de operações.

O treinamento dos supervisores oferece aos estagiários oportunidades para se familiarizar com seus chefes e os supervisores têm boas chances de julgar as habilidades e possibilidades dos estagiários do ponto de vista do desempenho no trabalho.

iii. Treinamento de Aprendizagem:

O treinamento de aprendizagem visa desenvolver artesãos qualificados. A maior parte do treinamento de aprendizagem é realizada no trabalho de trabalho produtivo. Cada aprendiz recebe um programa de atribuição de acordo com um cronograma pré-determinado. Os programas bem equilibrados fornecem treinamento eficiente em habilidades comerciais e permitem uma quantidade de tempo suficiente para o treinamento do aprendiz amadurecer como trabalhador responsável e, em seguida, como supervisor.

Etapa # 3. Avaliação do Trabalho :

Avaliação de trabalho é a classificação dos trabalhos de acordo com o procedimento planejado específico, a fim de determinar o valor relativo de cada trabalho. É um método sistemático de avaliar o valor ou o valor de cada trabalho em relação a outros trabalhos na empresa. A avaliação do trabalho classifica os empregos, não mm, ou as mulheres nos trabalhos, que é a tarefa da classificação dos funcionários. Os princípios da avaliação do trabalho podem ser aplicados a todos os tipos de funcionários, executivos e executivos.

Eles podem ser aplicados a empresas de todos os tamanhos. O único objetivo da avaliação do trabalho é dividir qualquer rolo de pagamento para que todos os trabalhos sejam pagos de acordo com suas dificuldades relativas. Por exemplo, o trabalho de um mecânico e o de um eletricista podem parecer bastante diferentes, mas se eles tiverem a mesma dificuldade relativa, exigindo habilidade, esforço e inteligência semelhantes, ambos serão pagos na mesma proporção.

A avaliação do trabalho é útil de várias maneiras; e com um plano de avaliação de trabalho em operação, a inconsistência nas taxas é minimizada e toda a estrutura salarial torna-se unificada. Segundo Knowles e Thomson, a avaliação do trabalho é útil na eliminação de muitos dos males aos quais estão sujeitos quase todos os sistemas de pagamento de salários.

São eles: (i) Pagamento de altos salários e salários a pessoas que ocupam cargos e posições que não exigem grandes quantidades de habilidade, esforço e responsabilidade; (ii) Pagar aos iniciantes menos dinheiro do que eles têm direito a receber em termos do que é exigido deles; (iii) Dar aumentos a pessoas cujas performances não as justificam; (iv) Decidir taxas salariais e aumentos salariais com base na antiguidade e não na capacidade; (v) Pagamento de salários e ordenados amplamente variados pelos mesmos empregos ou posições ou vínculos estreitamente relacionados; e (vi) pagamento de salários e salários desiguais devido a raça, sexo, religião e diferenças políticas.

Etapa # 4. Classificação de mérito e promoções, transferência e rebaixamento:

Avaliação de Mérito:

A classificação de mérito diz respeito ao valor relativo dos homens - medido por certas técnicas específicas. Essas técnicas, procedimentos formalizados para diferenciar ou avaliar trabalhadores, são geralmente referidos como planos de classificação de mérito, planos de classificação de funcionários ou classificação de desempenho.

A classificação de mérito pode ser definida como uma avaliação sistemática do desempenho de um funcionário no trabalho em termos dos requisitos do trabalho. Os sistemas de classificação de mérito são usados ​​pelas empresas principalmente porque cada supervisor deve se diferenciar entre seus subordinados. Ele precisa decidir qual funcionário recomendar para promoção, demissão, aumento de salário ou treinamento especial. Assim, seu trabalho envolve fazer julgamentos sobre as pessoas. Um bom supervisor baseia seu julgamento em uma abordagem sistemática - classificação por mérito, em vez de confiar em regras práticas, intuição e outros procedimentos menos sistemáticos.

É apropriado reconhecer desde o início que os funcionários são classificados por vários motivos diferentes. Portanto, o assunto da classificação de mérito abrange mais do que a administração de salários. É até considerado como uma técnica para melhorar a comunicação e criar o espírito de corpo. Os usos específicos do rating de mérito variam de empresa para empresa.

A classificação de mérito é usada para os seguintes propósitos e razões:

Eu. A classificação de mérito é mais comumente usada para justificar aumentos salariais, mas tem muitos outros usos nas relações industriais.

ii. É usado como parte do próprio processo de seleção para decidir se os funcionários em estágio devem ser confirmados ou não.

iii. Ajuda o supervisor na tarefa de colocação de trabalho, de acordo com as peculiaridades pessoais de cada funcionário.

iv. Ajuda a identificar os funcionários que merecem promoção e aqueles que devem ser transferidos para algum outro trabalho em que é provável que ele tenha um desempenho mais eficiente.

v. Atua como um critério a ser usado pelo escritório de emprego para julgar a eficácia de sua própria seleção.

vi. Ele pode ser usado como parte de um sistema de antiguidade para fins de demissão. Onde a habilidade e o tempo de serviço são considerados parte da antiguidade, a classificação por mérito pode ser de grande ajuda.

vii. A classificação de mérito pode ser usada como parte do registro disciplinar do funcionário para proteger o funcionário, o supervisor e a empresa contra discriminação, favoritos ou acusações de práticas desleais.

A classificação de mérito é, portanto, usada para dar aos funcionários uma idéia de como eles estão, identificar funcionários que podem ser promovidos, conceder reajustes salariais, melhorar a supervisão, descobrir necessidades de treinamento, orientar a seleção e colocação e cumprir os contratos sindicais.

Apesar de sua utilidade, a classificação de mérito é contestada por muitos funcionários. Uma parte dessa oposição surge de uma desconfiança básica de qualquer pessoa com autoridade e outra parte de um questionamento sincero da capacidade do supervisor de julgar com precisão as habilidades e o desempenho dos funcionários. Por esse motivo, as administrações fazem todo o possível para garantir a uniformidade entre os vários avaliadores, bem como a objetividade, tanto quanto possível. Certas formas e certos procedimentos ajudam a garantir a uniformidade na avaliação.

Promoções e Transferências:

O princípio fundamental do emprego, que todo empregador deve ter em mente, é empregar o melhor homem possível com o dinheiro que está disposto a gastar, não importa de onde venha. Com muita frequência, no entanto, o conhecimento da empresa e seus métodos possuídos por "insiders" os tornarão mais adequados para os cargos mais altos do que qualquer pessoa de fora poderia ser.

Portanto, todo empregador deve fazer um esforço eficiente para produzir seus próprios trabalhadores qualificados e planejar preencher posições mais altas, tanto quanto possível, com promoções e transferências. Sem dúvida, as portas não devem ser trancadas a pessoas de fora, que podem trazer novas idéias valiosas e salvar a empresa em que se juntam de ir dormir, mas as “devoluções” das outras plantas devem ser evitadas.

Normalmente, a demanda feita no mercado de trabalho externo deve ser apenas para iniciantes, a menos que alguém de fora especialmente qualificado se encaixe melhor do que qualquer um de dentro. Afinal, funcionários ambiciosos estão ansiosos por oportunidades promocionais.

Uma promoção é a transferência de um funcionário para um trabalho que paga mais dinheiro ou um que goza de algum status preferido. A avaliação do trabalho, por meio de análise de requisitos, e a classificação de mérito mostrando as capacidades de cada trabalhador, abrirão linhas naturais de transferências e promoções. As transferências permitem que a gerência verifique seus próprios erros na seleção ou colocação de trabalhadores.

Todo homem é bom para alguma coisa e o negócio do departamento de emprego é descobrir o que é isso. O remédio adequado para um desajuste é geralmente uma transferência, e não uma descarga. As transferências estimulam a força de trabalho tanto quanto as promoções, pois são uma evidência de consideração pelo trabalhador individual. Promoções são transferências para salários mais altos e melhor trabalho pelo mérito; a criação deles estimula os funcionários a ganhar mérito.

As promoções são a resposta adequada ao argumento de que um funcionário não deve realizar seu trabalho atual de maneira conspicuamente bem ou ele sempre será mantido sobre ele. Uma promoção deixando uma posição vaga cria uma oportunidade para uma série estimulante de promoções abaixo dela. Isso funciona como um reconhecimento satisfatório da alegação lógica de que as oportunidades dentro de um estabelecimento pertencem àqueles que são membros de sua família trabalhista e não a pessoas de fora.

Para facilitar a promoção, as posições devem ser organizadas como os degraus de uma escada ou os degraus de uma escada, de modo que cada local seja uma preparação para o próximo mais alto. Foi Frank Gilbreth quem concebeu o que chamou de Plano de Três Posições, segundo o qual todas as posições em um estabelecimento devem ser reunidas por funções de ensino e aprendizagem.

Ele descreveu esse plano assim: “As três posições são as seguintes; primeiro e mais baixo, a posição que o homem ocupou pela última vez na organização; segundo, a posição que o homem está ocupando atualmente na organização; terceiro e mais alto, a posição que o homem ocupará em seguida. Na primeira posição, o trabalhador ocupa o lugar do professor, sendo esta posição ao mesmo tempo ocupada por outros dois homens, ou seja, pelo trabalhador que realiza o trabalho que recebe pouca ou nenhuma instrução nos deveres desse cargo, exceto em um cargo. emergência e pelo trabalhador abaixo que está aprendendo o trabalho. Na segunda posição, o trabalhador está realmente encarregado do trabalho e é constantemente também o professor do homem abaixo dele, que ocupará a posição a seguir. Ele também é, em emergências, um aprendiz de deveres do homem acima dele. Na terceira posição, o trabalhador ocupa o lugar de aprendiz e está sendo constantemente instruído pelo homem nos deveres da posição imediatamente acima ”.

No entanto, não basta construir escadas ou escadas; eles devem ser mantidos abertos. "Um oficial que estagna, bloqueia uma linha abaixo dele e deixa um lugar acima sem um candidato em reserva". Portanto, um programa de promoção deve ser mantido vivo, promovendo os homens por mérito, e nunca por atração ou favoritismo.

Às vezes, a antiguidade pode receber peso, mas a antiguidade sozinha é uma base tão ruim quanto a atração ou o favoritismo. Promoções baseadas no mérito despertam ambição; e cada pessoa promovida se torna um símbolo do que pode ser alcançado por outra. Nesse sistema, cada subordinado é uma espécie de desafio permanente ao seu superior.

Demoções:

As opiniões diferem em relação à despromoção de um funcionário. Alguns gerentes hesitam em rebaixar um homem com a teoria de que ele não ficará satisfeito em aceitar o cargo mais baixo e, portanto, é melhor dispensá-lo do que ter um funcionário insatisfeito. Essa atitude é especialmente verdadeira em relação aos executivos.

Há algum mérito nesse modo de pensar; no entanto, muitos trabalhadores, especialmente um executivo, ficariam felizes em ser removidos de um emprego que ele reconhece que não pode preencher como deveria, desde que isso possa ser feito sem muito choque para seu orgulho pessoal. Freqüentemente, esses homens devem ser transferidos para outro emprego ou seção, onde ele possa ser um sucesso. O homem que falhou nem sempre é o único responsável por suas falhas. Seus superiores erraram tanto em julgamento quanto ele.

Se um homem que alcançou um cargo, depois de preencher com êxito vários cargos ao longo de um período de 20 anos, e se achar incapaz de lidar com o cargo com êxito, ele poderá solicitar permissão para voltar ao antigo emprego; desde que a situação seja tratada adequadamente. Tais ajustes requerem um alto tipo de administração de pessoal. A descarga é o caminho mais fácil, mas não necessariamente o som.

A gerência deve preparar os homens para renunciar e não apenas lidar com a ocorrência como uma questão de curso. Trabalhadores ou supervisores rebaixados têm um ajuste psicológico a fazer. A atenção a esse assunto é um sinal de liderança real e paga dividendos em ajudar as pessoas quando elas realmente precisam. Talvez você não consiga evitar algumas mágoas ao rebaixar um funcionário, mas pode minimizá-las.

Retiradas e demissões:

A parte do gerente de pessoal 'ao lidar com -

Eu. Aposentadorias;

ii. Rescisões;

iii. Redundância na aposentadoria;

iv. Demissão -

(a) Por conduta desordenada, ou (b) por trabalho insatisfatório, é o complemento de suas tarefas de recrutamento, treinamento e promoção.

Eu. Aposentadoria:

A aposentadoria de um trabalhador é um evento importante em sua vida; e, do ponto de vista da empresa, gera valor moral. No momento da despedida, o Gerente de Pessoal (em uma empresa menor, o proprietário) deve marcar uma entrevista especial com o funcionário. A política da empresa faz desta a ocasião para uma apresentação de lembrança. De qualquer forma, deve ficar claro para o funcionário que a empresa ainda está interessada nele e sempre pronta para ajudá-lo.

Todas as obrigações legais com ele podem ter cessado, mas onde um homem deu uma grande parte de sua vida profissional a uma empresa, ele tem o dever moral de estender uma mão atenciosa e prestativa a ele. Sem dúvida, eles se beneficiam dessa contribuição, pois essa atitude contribui para o moral de todos os funcionários da empresa.

ii. Rescisões:

A rescisão do serviço de um funcionário ou de outro por algum motivo pode ter que ser feita de uma vez ou outra - Isso envolve uma tarefa com duas fases distintas. Existe a tarefa puramente rotineira de ver que o funcionário que sai da empresa recebe suas dívidas, devolve ferramentas ou equipamentos pertencentes à empresa, recebe de volta seu cartão de seguro e assim por diante. Mas há também o lado humano, o contato pessoal com o empregado pelo gerente de pessoal ou seu vice.

Há pouco tempo, os funcionários podiam ser demitidos com aviso prévio de um dia ou nenhum, sem levar em conta os danos pessoais causados ​​ao indivíduo pela quebra da segurança, o moral da fábrica ou escritório ou o tecido da sociedade. Hoje, porém, a existência de uma política de pessoal normalmente garante a demissão injusta. O gerente de pessoal vê que a garantia é mantida e o funcionário tem uma chance razoável de explicar antes de ser solicitado a sair.

Ele também deve ver que o funcionário sai com um senso de justiça feito, em vez de sofrer injustiça, e que seus ex-companheiros não têm ressentimento auto-justificado. Por outro lado, um funcionário pode querer ir embora porque está insatisfeito com as condições de serviço ou com tratamento injusto, ou porque está se casando e saindo do distrito ou por algum outro motivo genuíno.

Nos casos em que a saída de um trabalhador reflete descontentamento, o Oficial de Pessoal deve garantir que a fraqueza na organização ou supervisão seja removida e, se possível, o bom funcionário seja retido.

iii. Redundância:

A redundância de operadores pode ocorrer devido à conclusão ou cancelamento do contrato ou a outros fatores econômicos externos, e pode ser necessário reduzir o número de funcionários que costumam se unir. Se a contenção for em uma escala considerável, o trabalho detalhado precisará ser cuidadosamente planejado com antecedência. Em todos os casos, os funcionários devem receber um aviso prévio adequado ou pagar em vez disso, para que tenham a oportunidade de procurar outro emprego.

Os administradores da loja (chefes ou chefes de cozinha) devem ser levados em confiança, e os motivos da aposentadoria explicados desde o início. Normalmente, o princípio do “primeiro a chegar, primeiro a ir” deve ser observado.

iv. Demissão:

A dispensa por conduta desordeira deve sempre ser baseada em alguma evidência definida. Pode ser uma violação das regras, uma briga ou briga entre dois funcionários, cujos méritos devem ser analisados ​​pelo gerente de pessoal, antes que a quitação seja ordenada. Deve ser dada ampla oportunidade ao funcionário para explicar seu lado do caso.

Em casos altamente emocionais, incluindo embriaguez, é aconselhável nunca tomar uma decisão no dia em que o incidente acontece, mas esperar até o dia seguinte. As pessoas que estão contando o que aconteceu contam uma história completamente diferente quando estão calmas, calmas e tranquilas, do que quando os temperamentos se desgastam.

A dispensa por trabalho insatisfatório pode ter que ser feita pelo oficial de pessoal por reclamações recebidas de um departamento. Ele geralmente lida com esse tipo de caso, vendo o homem explicar que seu trabalho tem sido insatisfatório por um longo período e que ele recebeu vários avisos, apesar desses, nenhuma melhoria foi mostrada e, finalmente, sentimos que ele deve ir.

Mas se o funcionário protestar e contestar certos fatos como incorretos, deve-se pedir à pessoa que fez as alegações que as repita na presença do empregado. Ao ouvir os fatos de ambos os lados, o gerente de pessoal terá a palavra final, mas é muito melhor obter um acordo do trabalhador de que ele foi insatisfatório e que é lógico que ele receba alta por não ter melhorado.

Também é uma boa política pagar um funcionário que recebe alta (seja da fábrica ou do escritório) em vez de solicitar que ele elabore o aviso e seja uma miséria para si e para todos os outros. Mas quando chegar ao fim, tente dispensá-lo de maneira amigável; não há necessidade de ser hostil, abrupto ou cruel. O fato de ele não ter sido bem-sucedido em uma empresa não é um critério de que ele não será um sucesso notável na próxima. Ele pode muito bem ser ajudado a conseguir um emprego adequado em outro lugar.


Processo de Gerenciamento de Recursos Humanos - Processo de 6 Etapas: Recrutamento, Seleção, Aconselhamento , Treinamento, Promoção e Transferência e Desmembramento

Etapa # 1. Recrutamento:

É muito importante que uma preocupação industrial tenha pessoal adequado. Medidas sistemáticas devem ser tomadas para garantir que os tipos certos de pessoas estejam disponíveis para a preocupação em número certo.

Em um país como a Índia, que sofre de desemprego em larga escala nas áreas urbanas e subemprego nas áreas rurais, os números podem não representar um grande problema; mas certamente levará algum tempo e atenção para descobrir pessoas que não estão apenas dispostas a trabalhar, mas também são adequadas para os cargos vagos. Escusado será dizer que a gerência deve, inicialmente, tentar fazer uma estimativa dos requisitos de mão-de-obra nos diferentes departamentos.

O número de trabalhadores exigidos por uma preocupação depende de:

a) a escala de produção,

b) O grau de mecanização, e

(c) Métodos de trabalho.

A gerência deve, portanto, acompanhar os desenvolvimentos nesses campos, a fim de poder tirar proveito de novas técnicas de produção e novas máquinas. Hoje em dia, quando é difícil livrar-se do excesso de trabalho devido à operação de várias leis trabalhistas, é necessário que nenhum trabalhador excedente seja recrutado em primeira instância.

Em resumo, a gerência fará bem em elaborar um plano para o recrutamento de mão-de-obra para o próximo ano. O plano pode ser minuciosamente examinado antes que sejam tomadas medidas para recrutar mão-de-obra. Existem vários métodos de recrutamento de mão-de-obra. O recrutamento deve ser realizado de maneira organizada, preferencialmente pelo departamento de pessoal.

O departamento de pessoal obviamente terá em mente os requisitos de vários departamentos, tanto em quantidade quanto em qualidade. Porém, em pequenas preocupações em que não há departamento de pessoal, os próprios gerentes de departamento recrutam pessoas para seus respectivos departamentos.

A seguir, são apresentados os principais métodos de recrutamento de mão-de-obra:

1. Recrutamento nos portões da fábrica:

Em um país como o nosso, onde há um grande número de pessoas desempregadas, não é raro encontrar candidatos a emprego no meio dos portões da fábrica. Sempre que os trabalhadores são solicitados, o capataz ou o gerente do departamento examina, de maneira geral, as pessoas que estão disponíveis no portão e recruta o número necessário. Por razões óbvias, esse método de recrutamento pode ser usado com segurança apenas para trabalhadores não qualificados.

Uma variação do sistema é manter um registro do que é conhecido como trabalhador 'badli'. Se esse registro for usado para recrutar trabalhadores casuais no lugar dos trabalhadores regulares ausentes, os trabalhadores badli iam ao portão da fábrica quase todas as manhãs para descobrir se seus serviços são necessários para o dia ou não. Se houver uma vaga permanente, o recrutamento pode ser feito entre os trabalhadores badli.

2. Recomendações dos funcionários existentes:

Para incentivar os funcionários existentes, algumas preocupações estabeleceram uma política de recrutar mais funcionários apenas dos parentes de seus funcionários existentes. Pode ser previsto que outras condições de preferência igual sejam dadas aos filhos e irmãos dos empregados existentes.

3. Publicidade das vagas:

Normalmente, isso não é feito para o recrutamento de trabalhadores não qualificados, mas esse é o método usual para o recrutamento de trabalhadores qualificados, funcionários de escritório e funcionários mais altos.

4. Trocas de emprego:

Agências de emprego ou trocas são bastante comuns em países estrangeiros. Na Índia, as trocas de empregos foram estabelecidas somente após a Segunda Guerra Mundial para o reassentamento de ex-militares. Atualmente, no entanto, as trocas de empregos estão abertas a todos os cidadãos, e todos podem utilizar os serviços da bolsa para obter um emprego.

Ainda não é obrigatório que os empregadores privados usem as trocas de emprego para recrutar seus trabalhadores, mas o governo está considerando uma proposta para torná-lo obrigatório. As trocas de emprego podem obviamente ajudar no recrutamento de todos os tipos de trabalhadores e empregados, exceto talvez a equipe administrativa.

Mas, com frequência, as trocas não são capazes de suprir todos os requisitos de uma preocupação e, consequentemente, uma preocupação pode ser forçada a recorrer a outros métodos de recrutamento. Além disso, as trocas ainda não estão equipadas para selecionar vários candidatos e, portanto, o empregador deve descobrir se o candidato recomendado pela troca de emprego seria adequado para o trabalho. Seria útil que as trocas de emprego fizessem seus próprios arranjos para avaliar as qualidades e capacidades dos candidatos, para que os empregadores encontrassem alguma vantagem no uso de seus serviços.

5. Recrutamento direto de faculdades e universidades:

Essa prática é predominante no recrutamento de pessoal superior nos países ocidentais, onde há uma grande escassez de pessoal administrativo e técnico altamente qualificado. Na Índia, essa prática ainda não foi adotada em larga escala. Apenas algumas grandes preocupações progressistas, como a Hindustan Lever, têm acordos para aproveitar o talento disponível nas universidades.

Rotatividade de mão-de-obra :

Uma das características proeminentes do sistema fabril moderno é a natureza mutável da força de trabalho. Quando alguns trabalhadores deixam uma preocupação, outros tomam seu lugar. Portanto, não há apenas um movimento de trabalho decorrente de preocupações individuais, mas também um número correspondente de novas pessoas que se juntam a elas.

A rotatividade de mão-de-obra refere-se às mudanças que ocorrem nas fileiras de trabalhadores em uma preocupação durante um determinado período. A taxa de rotatividade de mão-de-obra, portanto, indica até que ponto a composição da força de trabalho sofre mudanças.

Essas taxas podem ser divididas em dois grandes grupos:

(a) Adesões, isto é, emprego de novos trabalhadores ou reemprego de ex-trabalhadores, ou acréscimos às fileiras dos trabalhadores; e

(b) Separations, ie, termination of employment, or the departure of workers.

Separations can be of the following types:

(i) Quits refer to workers leaving on their own accord. Workers may themselves decide to leave their concern owing to job dissatisfaction, acceptance of other jobs, ill-health or some other personal reasons,

(ii) Discharges, ie, the dismissal of workers from service by the employer on account of violation of rules, dishonesty, disobedience, laziness, habitual absenteeism, etc.,

(iii) Lay-offs, ie, suspension of workers owing to lack of adequate work or shortage of materials.

The rate of separations will be found as follows:

It should be noted that a high rate of labour turnover means a heavy drain on a concern. It tends to be wasteful in the following ways:

(i) Loss of output – There is a direct loss of output because (a) the vacancy may take some time to fill up, (b) the new worker may take quite some time to pick up the work, and (c) the other workers may take some time in adjusting themselves to new recruits.

(ii) Training cost – The time and expense incurred on the selection and training of the worker quitting the concern will go waste.

(iii) Under-utilisation and mishandling of equipment – The newly employed worker may not be able to utilise the equipment to the fullest extent, and may be responsible for breakage of equipment and wastage of materials during the training period.

(iv) Increased selection costs – The management will have to spend afresh on the selection and training of new employees to replace those who leave it.

(v) Added overtime – Regular workers may have to be paid overtime in order to make up the deficiency caused by the new, inexperienced worker under training.

(vi) Low team-spirit – Above all, the 'team-spirit' among workers and the reputation of the concern will suffer.

Step # 2. Employee Selection :

It is of utmost importance that the right type of men should be put on different positions in a concern. This is well expressed by the proverb that 'for round holes there should be round pegs, and for square holes there should be square pegs.' If a job is handled by a person who is so well qualified that he can be put on a better job, he will develop a grouse against the management and society in general for being made to work below his capability.

He will also be dissatisfied because his earnings will be much less than what he would be able to get if he were to do the job suited to his capacity and capability. From the point of view of the employer also, it will not be worthwhile to employ such a worker because he will tend to be inefficient for want of interest.

If the job is given to a person who is not properly qualified for it, it may not be done well and again there will be a loss for the employer. The employee will also develop a sense of inferiority. In both cases, both the employee and the employer suffer. Ultimately, the worker may find himself an utter 'misfit' and may decide to leave the concern.

Or else the concern may have to dismiss him on account of poor workmanship. This will lead to high labour turnover. The quality of work is also likely to be adversely affected in this process.

It is, therefore, necessary that a job should be done by a person who is exactly qualified for it—no more and no less. This is the essence of a sound policy of personnel employment. To ensure the selection of the right type of persons for various jobs, the techniques of psychology may be applied in a systematic manner.

When workers are selected for vocations or jobs in an industrial concern after a careful weighing of the requirements of jobs on the one hand and assessment and evaluation of the abilities and aptitudes of men on the other, it is referred to as Scientific Vocational Selection.

It will be appreciated that vocational selection requires two things- first, knowledge regarding the qualities or traits which a person should possess in order to do a given job properly; secondly, the measurement of qualities possessed by a candidate for the job. The first task requires the drawing up of a 'job specification'.

A job specification may be defined as a catalogue of various qualities which a person doing a job should possess. It is based on an analysis of the character of an industrial operation known as 'job analysis' or 'occupational analysis'.

The following are the broad headings under which the qualities desirable for a suitable candidate may be grouped:

1. Educational and technical qualifications.

2. Intelligence and dexterity.

3. Health and physique.

4. Responsibility involved and initiative required.

5. Ability to command and obey.

6. Personality.

7. Ability to work in the conditions in which the job is performed.

These qualities are required in various measures for different jobs. A person, who is not fit for one job, need not, therefore, be necessarily unfit for all. This fact is recognised under scientific vocational selection and an attempt is made to find out whether the candidate is suitable for the job concerned or not.

The job specification is drawn up with the help of the people who are getting work done by workers and with the co-operation of psychologists or other people who know how the minds of workers work. For this purpose, the character of an industrial operation may be analysed by the job analysts and a detailed description of the job (called job description) may be prepared.

The job description includes- (i) what the worker does in a particular job, (ii) duties and responsibilities of the worker, (iii) location of work and equipment used, (iv) working conditions, (v) training and education needed, (vi) hours of work, and (vii) opportunities for promotion.

As has been mentioned above, the job specification will be based on job description so as to give the interviewer an understanding of the job and the qualities necessary for its performance when a prospective worker is before him.

A concern which cannot make a detailed job specification should nevertheless attempt to list the broad qualities required for various jobs. It is only then that proper staff can be recruited and the problems of square pegs in round holes can be avoided.

Procedure for Selection :

The main purpose of a proper procedure of recruitment and selection being to find the right man for each job, the exact procedure will depend upon the job for which appointment is to be made. For jobs involving responsibility and decision-making, the procedure is necessarily elaborate.

For ordinary workers in a factory, the procedure would be rather simple. The old practice of entrusting the task of selection to the foreman or some other official who is not well versed in the techniques of scientific vocational selection is now being gradually replaced by a more efficient system of selection by a central employment department.

The employment department should be manned by psychologists and technical experts and should select workers and employees for all departments.

(а) Requisition:

The first step in the direction of employing people is requisitioning of workers by the supervisor in whose department vacancies arise. A requisition should state clearly the number of workers required and should be accompanied by the relevant job specification.

(b) Recruitment:

The next step will be for the employment department to write to the employment exchange or advertise the vacancy in the newspapers asking the candidates to send applications giving their qualifications or tap some other source of labour.

On receipt of applications from candidates or names from the employment exchange, the recruitment office should eliminate the candidates who are obviously unqualified for the job and prepare a list of candidates who are eligible for the job.

(c) Application Blanks:

The selection of workers is the next step involving a more careful screening of the potential candidates from the lists already prepared. For this purpose, a form is sent to the candidates who are qualified. The form must be designed to elicit full information about the candidate particularly with regard to his educational qualifications, his experience, his interests, etc. It should ask for definite information.

A candidate should be asked to state how he has been employed during the past five or ten years with reasons for any change of jobs. This will show whether this candidate is of a type who sticks to one job or is one likely to give up a job on a flimsy ground. Some concerns have the practice of asking candidates to come for interview and fill up 'blanks' then and there.

When forms are filled up in this way, they have one important advantage. The candidate may give information which is contrary to what he gave in his original application. An explanation of the discrepancy will probably throw some light on this character and personality.

Filling up the application blank provides fair opportunity to those who do not feel at ease in the interview but can write down their answers without any hesitation. A few candidates are generally invited for personal interview.

(d) Trade Tests:

In case of jobs which involve technical work, a trade test is generally required. For recruitment of a stenographer in an office, a test can be given to check up his speed both at dictation and typing. Workers for a factory can be given similar tests (ie, trade tests) to find out their capabilities for the type of job for which they are being considered.

(e) Psychological Tests:

Acting on the principle that individuals differ from one another by degree though not in kind, industrial psychologists have devised certain tests which seek to measure the psychological characteristics of individual applicants for a position. A psychological test is an objective and standard measure of a sample of human behaviour.

It consists in giving to the applicant a task which is representative of the job for which he is being considered. His performance on the task is evaluated relative to that of the other candidates. There are different types of tests standardised for jobs at different levels.

Some of the important tests used in industry are:

(i) Intelligence tests, ie, tests which measure the mental capacity of a person to grasp and put together the elements of a novel or abstract situation.

(ii) Aptitude tests, ie, tests to measure the aptitude of applicants which is their capacity to learn the skills required on a particular job.

(iii) Interests tests, ie, tests to determine the preferences of an applicant for occupations of different kinds.

(iv) Dexterity tests, ie, to determine an individual's capacity to use his fingers and hands in industrial work.

(v) Achievement tests, ie, tests of the level of knowledge and proficiency in certain skills already achieved by the applicants.

(vi) Personality tests, ie, tests designed to judge the emotional balance, maturity and temperamental qualities of a person.

(f) Interview:

The purpose of the employment interview is to find out the candidate's mental and social make-up and to know whether the qualities possessed by him make him suitable for a job in the concern. The purpose of the interview is definitely not to confuse the candidate and, so to say, to defeat him.

Therefore, it must be conducted in a friendly atmosphere and the candidate must be made to feel at ease. If the candidate receives a warm and cordial welcome, it will leave a lasting impression on his mind. He may be enthused to work well for the concern if he gets a chance to work there.

At the interview, questions should better be asked on the basis of job specifications, although questions arising out of the candidate's answers should not be ruled out. If questions are asked in a haphazard manner, the candidate may feel that no justice has been done to him and nothing of value may be found about him.

Matters like hours of work, rest period, work on holidays and overtime should be carefully explained. So far, the employment interview is considered to be the most satisfactory way of judging temperamental qualities of the candidates. In fact, in some concerns, it is the only tool of selection.

This method, however, suffers from two chief drawbacks- (i) some abilities and qualities cannot be assessed through an interview; (ii) it banks too much on the personal judgment of the interviewer. Nevertheless, the interview is positively useful if it is supplemented by other devices and techniques of selection.

(g) Medical Test:

No worker should be selected without a medical test. This is important because a person of poor health may generally be absent and the training given to him may go waste. A person suffering from any disease may spread it amongst other workers. In any case even if a person does not suffer from any disease, the requirements of a job may be so exacting that a person of poor physique may not be able to handle it properly. For example, if a worker is required to handle heavy materials, he must possess sufficient physical strength to do that.

(h) On-the-Job Test and Selection :

It is on the basis of the results of these various tests that the candidate would be finally selected but before he is given a job on permanent basis it would be better to try him out for a few weeks in the factory itself. This is because no procedure of selection can find out the whole reality about the personality of the selected candidates.

It is only by observing workers actually at work that one can find out how they behave with their fellow-workers and supervisors. Even a competent man may, sometimes, not be able to work harmoniously with his colleagues. If this is so, obviously such a worker is a misfit and needs to be put to some other Job.

By observing a candidate at work it will be known whether he can do his job properly or not. Therefore, it is only after a trial for a few weeks that the person concerned should be treated as finally selected. If a person is not found suitable, the management may transfer him to some other job to which he may be expected to do better justice, but, if the organisation cannot offer him a job which he can do well, the management will do well to sack him promptly.

If an unsuitable person is made permanent, it will be a cause of dissatisfaction both to the management and to the employee for all time to come. The management will be dissatisfied because the person cannot do his job well and the employee will be dissatisfied because he will not get any further promotion.

Step # 3. Vocational Guidance or Counselling :

It has been pointed out above that for each job, the right type of man should be selected. The task of filling jobs with the right sort of people is known as vocational selection. This is obviously important from the point of view of the employer. But, what is equally important is that a person should also have the job which suits him.

The task of guiding a person as to what sort of job he should have is known as vocational guidance. Therefore, vocational selection and vocational guidance are two sides of the same coin, namely, the task of fitting men on jobs. The procedure is almost the same in case of vocational guidance.

As the first step, the psychologists obtain particulars of the scholastic attainment and proficiency from the teachers, and the opinions and wishes of the parents about the young people under examination. An analysis of the occupations which they may adopt is undertaken with a view to finding out the factors necessary for success at these jobs.

The psychologists may, then give psychological tests to the candidates. Of these, intelligence tests are designed to indicate the mental calibre of the candidates and on the basis of their results some jobs are dropped from consideration as being higher or lower than the candidate's general mental level.

Aptitude tests may be administered to find out the special mental and manipulative abilities of the candidates for the jobs for which their suitability is being considered. Personality tests may be given to ascertain their temperamental tendencies and their general ability to get along well with others.

The reports on the health and fitness of the candidates should also be considered. On the results of these tests, a few jobs will remain for consideration. At this stage, the candidate's own preferences may also be ascertained. Thus may be found a job which, on the whole, is less unsuitable for a candidate than others.

To take an example, psychologists may find a young man well suited for an engineering job. But his financial resources may not be adequate to enable him to pursue a course of study for such a job. The right type of guidance in such a case would also take into account the financial position of the candidate.

An important aim of vocational guidance is to direct the candidate to a job at which he can make the best possible use of his talents and which does not require any particular quality or qualification which he does not possess. To be really useful, vocational guidance should be available to young men before they begin their specialised education. In India, such education begins in the 9th class in higher secondary schools.

The task of vocational guidance has been traditionally done by parents and teachers. But parents and teachers usually do not have a detailed knowledge of the numerous openings available to young men, even when they may have proper knowledge about their children. Therefore, it is necessary that the task of vocational guidance is handled by experts.

Step # 4. Training :

Having selected the most suitable persons for the various categories of jobs in the concern through the application of scientific techniques, it becomes necessary to arrange for their training. While education improves the knowledge and understanding of employees in a general way, training aims at increasing the aptitudes, skills and abilities of the workers to perform specific jobs.

With increased chances of a new worker doing well at his job, the systematic methods of vocational guidance and selection are extended to their logical conclusion. A person, however capable and competent, cannot do his best at a job unless he is systematically trained in the correct methods of work. The advantages of a training programme are obviously numerous.

In the first place, training brings about an improvement of the quality and quantity of output by increasing the skill of the employees. A novice, who has just started working without proper training, will normally produce less than another person who has been systematically trained. In fact, the quality of work done by him may not be up to the mark for lack of proper training.

Secondly, trained personnel will be able to make much better and more economical use of materials and equipment than untrained employees, thus reducing the cost of production.

Thirdly, since trained personnel will commit very few mistakes, the management can well afford to focus its attention on planning the work and encourage expert workers.

Fourthly, training also helps in spotting out promising men and in locating mistakes in selection. The promising trainee will naturally be discovered from his quick understanding of instruction. An unsuitable trainee, on the other hand, will show absolutely no interest in training for the job concerned.

Lastly, training will create a feeling among the workers that they are being properly cared for, and that the employer is sincere to them. This will improve relations between the employers and employees.

If, on the contrary, the workers are not fully trained in the correct methods of work, unwholesome developments may follow. The level of output and the quality of work may be poor. Untrained workers may develop a feeling of dissatisfaction towards their jobs and may leave the concern quite frequently and in large numbers, making for a high percentage of labour turnover with its attendant evils.

Thus, if an employer thinks that he is saving some money by dispensing with a training programme for workers, he is highly mistaken. He is unknowingly losing at least the same amount of money as would be required in conducting a training programme without deriving its positive advantages.

Types of Training :

Training programmes may be arranged by industrial concerns for different specific purposes.

Accordingly, training of workers may be of the following types:

1. Induction Training:

Induction refers to the initial training provided to workers on their admission to an organisation. The object of such training is to introduce the worker to the organisation and familiarise him with it. Under such a programme, therefore, the worker may be given a general idea about the products manufactured by the organisation, the history of the organisation and its rules, working conditions, etc.

2. Job Training:

Such training is provided to workers with the object of increasing their knowledge about their respective jobs as also of enhancing their efficiency. It enables the workers to know the correct methods of handling the equipment and materials at their jobs. Since the workers have to undergo training in all the processes connected with their job, they can avoid the accumulation of work at vital points (ie, bottlenecks) and can take necessary precautions against the possibilities of accidents.

3. Training for Promotion:

In most of the organisations, at least some of the vacancies are filled through promotion from amongst existing workers. This provides encouragement to workers to work for promotion. Before, however, workers are promoted to occupy superior positions in the organisation, it is necessary to provide some training to them so that they are well prepared to shoulder their new responsibilities.

4. Refresher Training:

Workers may be formally trained for their jobs in the-beginning when they are put to work. But with the passage of time, many of the methods and instructions may be lost sight of, or forgotten. Refresher training is meant to revive them in the minds of the workers through short-term courses.

Methods of Training :

The following methods are usually adopted by industrial concerns to provide training to their employees:

1. On-the-Job Training:

Under this method, the worker is put on a machine or a specific job in the factory. He is instructed by an experienced employee or a special supervisor. No special school has to be opened for the trainees and in the course of their training; they continue to add to the output. Usually, the experienced workers acting as instructors have neither the time or inclination nor the competence to provide suitable instruction to the trainees.

The method can, therefore, be successful only if the trainers are well qualified and show enough interest in the trainees. In fact, it was used during World War II to train a large number of unskilled and semi-skilled workers quickly. A common version of such training is “three-position plan”. Under it, a worker learns from the man above him and teaches the man below him.

2. Vestibule Training:

A vestibule is a fore-court or entrance hall through which one has to pass before entering the main rooms in a house. In vestibule training, therefore, the “workers are trained on specific jobs in a special part of the plant.” An attempt is made to create working conditions which are similar to the actual workshop conditions.

After training workers in such conditions, the trained workers may be put on similar jobs in the actual workshop. This enables the workers to secure training in the best methods of work and to get rid of initial nervousness. This method, too, was used to train a large number of workers in a short period of time during World War II. It may also be used as a preliminary to on-the-job training.

3. Apprenticeship Training:

This method of training is in vogue in those trades, crafts and technical fields in which a long period is required for gaining proficiency. The trainees serve as apprentices to experts for long periods, say, seven years. They have to work in direct association with and also under the direct supervision of their masters.

The object of such training is to make the trainees all-round craftsmen. It is an expensive method of training. Besides, there is no guarantee that the trained worker will continue to work in the same organisation after securing training. The apprentices are paid their remuneration according to the apprenticeship agreements.

4. Internship Training:

This method of training refers to a joint programme of training in which the technical institutions and business houses co-operate. The object of such co-operation is to provide such training as will bring about a balance between theory and practice. For this purpose students may be sent to factories for practical training in between their terms at their schools. The chief drawback of such training consists in the fact that it usually lasts over a long period of time.

5. Learner Training:

The 'learners' are those who join industry for semiskilled jobs without any prior knowledge about the elements of industrial engineering. They have, therefore, to undergo a programme of education and training. For this purpose, it may become necessary to send them to vocational schools for some time for the study of arithmetic, workshop mathematics and learning operation of machines. After this they may be assigned to regular production jobs.

Training is imparted to supervisors also through conferences, seminars, lectures and discussions on problems of supervision. According to the 'Position Rotation Plan', supervisors may work in different positions by rotation.

Step # 5. Promotions and Transfers :

The term promotion is used to refer to the advancement of an employee to a better and higher job. In other words, an employee can be said to have been promoted when he is put on a job which involves higher responsibility, requires a great degree of skill, commands more prestige and a higher status, and carries a higher rate of pay than his previous job did.

Promotion is a means of filling up vacancies which occur in any organisation from time to time. Instead of employing fresh persons in these vacancies, some persons already working in inferior positions may be moved upwards. This will naturally give the employees a hope and faith in their prospects in the organisation.

They can put in their best with an eye on promotion within the organisation. In the absence of such prospects of advancement in the organisation, the employees are liable to get frustrated and show signs of discontent. Such a feeling of dissatisfaction among the employees is fatal to the organisation.

The usual 'trouble makers' among the employees are those who are discontented and cannot find enough scope for the use of their talents. It has usually been found that if such persons are promoted to better and higher jobs, they can find satisfaction in their work and can work for the benefit of the organisation.

Thus promotions create a sense of loyalty to the organisation among employees, and give the feeling that their work is receiving due appreciation from the management. The employees may thus be encouraged to work for promotions which will mean better conditions of work, opportunities of an improvement in their standard of living, better status, recognition and the satisfaction that they are turning their abilities to good use.

Similar purpose can be achieved through an upgrading of workers. Upgrading may be described as an increase of pay on the same job. It is promotion on a relatively smaller scale.

For reasons mentioned above, it is imperative for sound personnel policies to provide for promotion and upgrading of employees. But it should not be taken to mean that all vacancies occurring in an organisation should be filled up through promotions. If that is done, the organisation would be shutting itself out to the new ideas which the fresh blood from outside may bring along with it.

The concern may, therefore, stagnate or deteriorate. It is important for the management of an industrial organisation to recognise the two methods of filling up vacancies, namely- (i) promotions within the organisation, and (ii) recruitment and selection of suitable persons from outside. A concern attempting a fine blend of these two methods can hope to have the best of both the worlds.

Basis of Promotion (Seniority Vs. Merit) :

Now arises the question of a suitable criterion for promoting employees within the organisation. The management is usually inclined to place a premium on ability of the person under consideration while unions appear to favour seniority or length of service as the sole basis for promotion.

Seniority is an objective basis for promotion. If it is adopted, the management will enjoy no discretion in this matter and everybody in the organisation will know for definite his place in order of importance. There will be no, or at least fewer, disputes about promotion. Also, if employees are promoted on seniority, it will develop a sense of loyalty to the organisation among them.

Seniority has particular significance in India where age and experience are respected by tradition. But if workers are promoted to higher positions merely on the basis of the length of service, it is likely to have an adverse effect on the output. Besides the young brilliant members of the organisation will feel frustrated and may either leave or become indifferent.

Those who are about to be promoted on the basis of their seniority are apt to take work lightly because decline in efficiency cannot mar their chances for promotion. Others who are rather low in the seniority list will lose interest in their work because any amount of enthusiasm in work will not help them in securing promotion.

As such, it will not be advisable to adopt seniority of service as the only basis for promotion. On the other hand, if ability is the sole consideration for promotion, standards of judgment are bound to vary from individual to individual. A particular worker may appear to be abler than the rest in the opinion of one supervisor but may not be up to the mark in the eyes of other supervisors.

The trade unions are usually quite touchy about the adoption of ability as the basis of promotion. They see in this basis a convenient opportunity for the management to abuse its powers and indulge in favouritism and nepotism on the pretext of being guided solely by consideration of ability.

The management, on the other hand, would usually prefer to base promotions on merit. Naturally then a worker who makes a better and more substantial contribution to the output deserves a better place in the organisation. If promotion depends upon merit, it will be the endeavour of everybody in the organisation to work for it.

In this will lie the welfare both of the organisation and of its employees? Owing to the personal character of the judgment about the relative merits of individual workers, however, it will not be fair to adopt merit as the sole criterion of promotion. A sound promotion policy, therefore, takes into account not only the respective merits of the workers but also other important considerations like length of service, physical health, etc.

According to Paul Pigors and Charles Myers, “Seniority should be considered, but only when the qualifications of two candidates for a better job are, for partical purposes, substantially equal.”

Promotion Policy :

In actual practice, a sound promotion policy should include the following elements:

1. The management should clearly state its intention of filling up vacancies in senior positions through promotion from within.

2. There should be an understanding between the workers and the management that promotions will be made on the basis of ability and seniority considered together.

3. Charts showing job requirements in terms of ability, experience, education, etc., should be drawn up on the basis of job analysis. This will enable the workers to know how a job would lead to a superior job.

4. Scientific plans of rating the workers, ie, assessing their relative worth on the basis of an evaluation of their performance, should be devised to consider the claims of workers for promotion.

5. Recommendation regarding promotion should be made by the immediate supervisors of the workers or their departmental heads to the top management who should take the final decision in this regard. The top management will, however, be well advised to consult the Personnel Department on this point.

6. Promotion should be made for trial periods. If a promoted person is found below the mark during the period of probation, he should be reverted to his previous job.

7. Adequate provision must be made for training for promotion.

Transfers :

Transfer is the movement of an employee from one job to another without involving any significant change in duties, responsibilities, required skill, or compensation. The general nature of duties and responsibilities attaching to new position remain the same, though there may be some change in their specific nature.

Transfers may have to be made within an organisation for varied reasons. Accordingly, there are different types of transfers. If transfers are made to meet the need of the company, they may be termed as production transfers. When a particular department is faced with pressure of work, its strength may be supplemented through transfer from other wings.

A replacement transfer is the transfer of a senior employee to replace a junior employee when the latter is laid off (ie, the company cannot provide work to him and temporarily sets him aside). Versatility transfers are those which aim at giving the employees varied experience in all different departments. Both of these are types of production transfers.

Personnel transfers are, on the other hand, those movements of the workers which are made primarily to meet the needs of employees. Such transfers are made when a worker has not been placed on the job to which he is best suited. Thus, if a worker does not do well at one job, a transfer will serve his and the company's purpose better than an outright dismissal.

In fact, the chief use of transfers lies in the fact that they can be used to remedy and rectify mistakes of placement. Transfers of employees may also be made for reasons of health or because of general personal difficulties owing to which the employee is not well adjusted to the organisation.

Step # 6. Demotion:

Demotion is the reassignment of a lower level job to an employee with delegation of responsibilities and authority required to perform that lower level job and normally with lower level pay. Organisations use demotions less frequently as it affects the employee's career prospects and morale .

The term “demotion” has negative connotation as it implies the reverse of upward mobility and refers to the lowering down of the status, pay and responsibilities of an employee. Thus, a demotion is a downward assignment to an employee in the organizational hierarchy. It is a downgrading process and is insulting to an employee. Demotion is the opposite of promotion.

Dale Yoder defines Demotion “as a shift to a position in which responsibilities are decreased. Promotion is, in a sense, an increase in rank and demotion is decrease in rank.”

Demotion is used as a punitive measure; it is a punishment for incompetence or mistakes of serious nature on the part of an employee. Some managers are reluctant to demote an individual. They prefer to discharge him rather than to demote him on the lower job because he will not accept the lower job and will turn to be a disgruntled employee and difficult to tackle. When an employee is demoted, his pride suffers a more severe jolt than it does when he is superseded by his junior.

Demotion becomes necessary due to several factors, both organizational and employee-oriented:

Eu. When adverse business conditions force an organization to reduce its manpower the organization may decide to lay-off some and downgrade other jobs.

ii. When departments are combined and jobs eliminated, employees are often required to accept lower-level position until normalcy is restored. Such demotions are not a black mark against an employee.

iii. When a promotee is not able to meet the demands of the new job, he feels inadequacy in terms of job performance and may request to revert to the old job. Besides, some other factors may be a marginal wage rise with increased responsibility, frequent transfers or tours on the new job.

iv. When there is a mismatch between the promotee's ability / interests and the new job requirements, alternative job could be provided through demotion.

v. When the employee has lost his capacity to work, for instance, if he has become permanently disabled, he should be adjusted within the organization on humanitarian grounds.

vi. When it is essential to take disciplinary action against erring employees, demotion may be a useful tool.

Demotion of an employee for disciplinary reasons (eg as a penalty for insubordination or misconduct) should be a last resort decision since it is a severe penalty just short of discharge. It is an extreme step, not merely in terms of loss of pay and status for the employee, but more significantly, for its psychological effect on the employee in particular and others in general.


 

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